从学员成熟情况区划，又能将学生在相对应知识要点上是否存在工作中经验，分成无经验与有经验二种情况。需要注意的是，新入职员工很有可能在每一个知识要点上面归属于无经验情况，可是老员工不一定在大多数知识要点上面归属于有经验情况，她们在面对新要求、创新模式或创新举措的时候也是没有经验情况。举例说明，一个**在怎么使用一个新的互联网渠道搞好市场销售这件事情上也有可能是无经验情况。

为何这4个象限代表着4种培训支持业务策略呢?

策略一：知识萃取，提纯优秀职工背上的经验，搭建标准化工作流程及方式方法，然后进行刻意练习。

这便是L4象限，这一象限属于典型的案例开发、知识萃取、课程建设和内训师培养的象限。这也就是为什么这种技术以及在项目企业里顺风顺水，长盛不衰的主要原因。在谷歌搜索对这一类型的学习培训展开了十分明确的概念及要求。那便是全部培训内容必须要在我们公司早已通过认证高效的，而且一定要有经验同事来进行培训。

因此，如果你想要适用业务流程，简单的一种策略是要去与业务大哥们沟通交流，问他们：优秀职工和一般员工业绩差别多少?即然这么大差别，为何不将优秀职工背上的经验提纯出去，拷贝训练?比如说我近期提供服务的一家企业，她们出色的业务员年销量可达到300万，而一般职工也就完成了50万。这么大差别，假如不将优秀销售工作人员背上的经验提纯出去，这也是企业**的浪费。

策略二：有意训练，根据出色的工作中科学方法论，有意训练业绩考核差(一般)的职工。

这一策略是L1象限解决方案，明显是在**个策略前提下实施的。其实就是已将优秀职工的经验编解码出去，下面一定要对这些业绩考核差职工开展刻意地训练了。为什么使用有意训练这一短语?只要我们发觉很多企业将学习培训简易滞留在学习这种初始阶段。结果显示为了能学习培训而培训，没有看见一丁点的落地式。在谷歌搜索早已逐渐将系统化专业知识拆分成残片式知识要点，对每一个重点知识有意训练，自然训练的导师都是那些业绩考核优秀的人才。例如推销技巧有十多个知识要点，你希望学生上2天课程内容就理解了，那简直是天方夜谈，消耗公司资源。有效做法就是每星期就学习培训一个知识点，随后剩余的时间有意训练的知识点，而至一周对于这个重点知识总结之后再刻意练习第二个知识要点，依此类推。

策略三：训练新人，便是市场容量不是事，只需招新人训练他们便能增加销售额。

显而易见这也是L2象限内容，这其实在许多公司是常见的策略。在市场容量足够的行业中，这也是常见的方式。例如车险公司，员工流动率高，招新人也是常有的事。这是很简单的逻辑性，每一个销售人就像是一个个体工商户，只需营销能力强，不会受到生产与物流能力限制(根本不像加工制造业)，就可以把销售额开展简易累加。再比如最近受吐槽的保健品企业，就是这样的方式，如果有人去市场销售，会产生收益。又比如车辆4S店、房地产销售等，全是同理。因此在这种行业中，训练新人是学习培训单位的常规性工作，但这里用的词汇同是训练，并不只是学习培训。想让新人尽早造成销售业绩，加速他的担任速率。

策略四：改革创新，便是适用各个部门尽早发布新方法方式，而且通过一系列方式促进策略落地式。

为何行动学习盛行，其实在杰森·韦尔奇时代的发展美国通用电气便开始采用此方法集思广益、达成一致、改革创新。因此培训经理一旦发现各个部门发布新的机遇策略(这其实是常态化，但很多培训经理不关注这种，这是你的问题)，或者是对当前局势一筹莫展时，便是L3象限大展身手之际。这一象限构思很清晰，就是看看外界是否有企业采用过类似作业，有的话想去一切办法看看他们是怎么做成的，但这还不够，橘生淮南则为橘橘生淮南则为枳，其他人方式到你公司十有八九不适合。因此行动学习就能充分发挥作用了，但需要明显提示你的是，行动学习并不等于几天的发散思维，行动学习最主要的是讨论出措施后行为，不然怎能叫行动学习呢?可是行动学习和总结是双胞胎姐妹，也就是说每过一段时间要总结一次，不可以一条路走到黑不抬头看看。在不断地复盘里找到合适自身企业发展的路。因此，在各个部门实行复盘方法论都是适用业务流程的一种有效途径。

结合之上四种策略，你看到的培训经理发力的之处就在于协助各个部门整理良好实践，搭建出色的方法论和专用工具，对业绩考核一般跟新招入的职工开展有意训练;与此同时密切关注各个部门的创新举措跟新难题，采用行动学习加总结的形式帮助其解决困难，提高业绩考核。