企业绩效考核最敏感的是，考核结果出来后，对员工薪酬的影响变化。这是最直接的利益问题。

考核少了没感觉，钱扣多了要离职

考核A部门不考核B部门，员工觉得有失公平

天天考核，月月考核，流于形式还造成反感

……

这些看似摸不着头脑的问题，都是绩效考核最需要实操经验且接地气的问题。要让员工欣然接受考核结果，理清这3条思路吧！

01如何确定考核比例？

考核比例少，容易流于形式；考核比例多了，容易引起抵触甚至对抗，怎么破解呢？

很多HR有经验，面对心慈手软的老板，HR会定10%的比例，且常年只有10%的比例，因为他觉得意思一下就可以了。

那么，民营企业的常规标准是什么呢？员工20%，中层干部30%，高层管理人员40%。

这个比例是从专业技术角度出发设计的，但这仅仅是技术而已，实践又是另外一回事。

我原来任职的一家上市公司，高层考核金额是整体收入部分的66%。

有人惊讶了，怎么可能这么高？这家公司是如何实现66%的？

公司的战斗力足够强，公司对绩效管理的认可度足够高，所以，考核比例就很高，而且大家都很接受。

因为大家都很接受，很努力，所以，公司的效益也很好。公司的效益很好，员工的工资就很高。

这是一个良性循环的设计。我们的绩效管理意识越强，员工的接受度越高，我们考核的比例就会越高。

考核比例越高，员工的斗志就会越高，这样公司的业绩就会越好。公司越做越好，员工底薪就会越高，所以，比例高不是问题，但不是每家公司都能定66%。

怎么定考核比例，完全取决于公司的管理基础，以及公司目前对绩效文化的认可度。

02哪些岗位需要实施绩效管理？

1.一线操作员工：最简单的应该是一线的操作人员，通常用计件来考核即可。

2.业务人员：业务员薪资更大的比例，可能来自销售提成。但业务人员考核的指标，更多应该是考核他的行为规范和工作过程指标，而不是仅仅看他的结果。

3.办公室文员：建议是不要立刻从文员开始，因为公司推行绩效管理的方案，应先从上往下推，也就是从公司总经理开始。

4.总经理：最值得考核的就是总经理，哪怕他是老板，就算不做奖罚，也需要用来做年度分析，必须要有考核。

5.副总：副总有很多，比如生产副总，营销副总，技术研发副总，财务副总等等。

所有的副总，其实都是总经理的助手，是总经理的替身，都是为公司目标服务。所以，副总应该和总经理有一样的考核，当然权重会有所不同。

6.人力资源：人资可能倾向的全都是人力资源的工作，但公司的销售额，同样可以考核人力资源部门。

销售完不成，人力资源副总或总监也要一同承担责任，这叫考核捆绑。考核捆绑的好处就是，不同的部门之间形成合力，带动整个公司业绩的提升。

需要考核哪些岗位，企业都不能着急。实施绩效考核是一个过程，在实施前，要对岗位有认知。

认知比顾问的专业度重要。很多时候，推行一套专业的制度工具，这个工具落实到公司并不好用。有了认知才有了常识，有了常识才能理解为什么用这个工具。

03如何确定考核周期？

考核周期有没有标准？答案是没有。如果按照我们的传统概念，一年可以是一个周期，一个月也可以是个周期。有的互联网公司每一天都是一个考核周期，每天都打分。

所以，考核周期怎么实施，实际上是根据公司的业务来设计。用业务周期的长短，确定考核周期的长短。

比如说，我们是家建筑公司，那么，考核可能是一年或者半年。但如果你是快递公司、餐饮公司，每天都营业，每天都有工作绩效，所以，一天一考核也不为过。

如果是一个集团公司，有很多业务单元，比如说某企业，房地产是主业，但又做了物业。房地产公司和物业公司，工作模式完全不同，所以，他们的绩效考核周期也不能相同。

企业在做绩效考核最常见的错误，就是用一刀切的模板来考核。考核比例也好，考核对象也好，还有考核周期，统一下发到各个子公司，这显然是不科学的。

当考核结果不知道如何与薪资挂钩，请从以上3个问题去思考。这几点不是一个体系，而是我们很容易考虑不周而犯错误的点。如果你回去对照，一定能对照出自己公司真实的问题！