警惕五大误区,不要让培训变赔训

2021-04-27
在企业工作中大家有没有经历过“运动式”培训

什么是运动式培训?

老板让培训啥就培训啥,市面上流行啥就培训啥;培训内容不是企业战略需要的、员工岗位胜任需要的、员工职业生涯发展需要的、组织变革需要的,更不是基于工作和生活平衡需要的,完全是随机选择,胡乱抓药医病。

花了钱怎么没有效果?员工为什么不愿意参加?实际工作为什么没有改善?在种种类似情况下,培训变得可有可无。

麦肯锡在《运营中国》摘录中提到:中国不缺人,但中国是一个人才稀缺的国家!指导或训练并非可有可无的锦上添花,而是走出绩效不佳和资源再配置恶性循环的**途径!

培训为什么往往变成了赔训?以下五大误区,你踩中了几个?

1
在培训的开展方式认知上,误以为培训就是让员工脱产上课

脱产面授是企业最常采用的培训方式,也是比较容易被领导看到的工作成绩方式,但涉及技能提升、态度转变、行为校准和价值观统一等方面就很难通过面授来达成。

真正有效的培训方式应该是“混合式”的,不仅包括课堂面授、案例讨论、角色扮演、实地考察、拓展训练、业余自学等离岗培训,也包括工作中的辅导、岗位实作、各类会议等在岗培训。

2

在培训的职责分工认知上,误认为培训就是人力资源部门的事

培训体系不健全,是人力资源部门无能;培训效果不明显,是人力资源部门的责任;人才梯队没建好,是人力资源部门不到位;哪个员工不好用,要求退给人力资源部门......

企业顺境时很少想到人力资源部门的贡献,一旦出问题了,都是人的问题,于是,这个部门妥妥变成了背锅侠。

这个认知误区,在很多企业都存在,这极大影响了人才培训责任的落实。要知道,把一个员工培育成认同企业价值观的职业化人才,需要CEO、直线经理和HR培训一起落实的。

1、好老板首席培训官或首席人才官;

2、直线主管是培训行动的推动者、下属的教练员;

3、好的人力资源部门是培训体系的组织制定者、组织实施者、执行情况的监督者和体系执行的率先垂范者。

3
在培训的价值显现认知上,误认为是解决问题的万能钥匙

企业出问题就找培训,就仿佛一帖膏药,哪疼往哪贴,这一做法完全治标不治本。

首先,我们要正确认知培训的价值:

1、传承企业文化,增强认同感和归属感

企业文化得以传承的途径有很多,比如制定相关的企业制度保障,建立科学的企业文化考核机制等等。通过培训,将抽象的企业文化理念具像化,用不同科学的方法使之深入到每一个成员的心中。就好曾有人说,麦当劳的干部员工队伍,他们的血管里流动的不是血液,而是蕃茄酱。描述的太形象了。

培训是为了让更多员工参与企业文化建设,亲身体验和感受企业文化内涵,增强员工荣誉感和归属感,使企业文化最终成为指导员工工作和行为的准则。强扭的瓜不甜,悉心培育的才甜。

2、提升员工价值,培养企业核心竞争力

企业间的竞争,归根到底是人才的竞争,企业的核心能力依托在关键人身上,而关键人才能力和价值的提升,一定会培养和提升企业的核心能力。培训是为了让人才们更好的适应企业的要求,更好的胜任现职工作或担负更高级别的工作,从而带出更多同类型的人才。

3、经营模式有效复制,促进规模扩大

我们都有一个误区,一家公司成功了,那么再开十家百家也能够一样成功。这需要保证经营理念及战略额正确性,也需要强大培训及人才培养能力,有效的复制经营模式才可能达成。

4、减少员工流动,增强组织稳定性

有研究表明,接受过组织培训的新员工和没有参与过同样培训的员工,三年后留在公司的可能性高出69%,进入工作状态,为企业创造利润的时间提前了2个月。

5、建立继任队伍,支撑企业永续发展

当下,越来越多的企业开始意识到,实施继任计划能够保持企业核心竞争力,有助于企业长远发展。

继任计划指通过建立系统化、规范化的流程来评估、培训和发展组织内部有潜力的职业经理人,创建内部优秀人才库,以获得当前和未来所需的核心能力。

4
培训的汇报周期认知上,误以为培训的收效会立竿见影

近几年,“用工荒”普遍出现在全国各地的企业中,高端人才的争夺也日趋激烈,企业发展人才迫在眉睫。

据美国教育机构统计,企业每投入1美元用于培训,便可以有3美元的产出。可以说员工培训是一项低投入高产出的工作。

看到这里很多企业负责人或许会提出疑成本管控学过了,没见成本降下来;服务礼仪学过了;没见客户投诉变少;书面考试教育过了,为什么还是实际操作举步维艰?...

大家稍安勿躁,要知道“十年树木,百年树人”,培训的内容,要通过学员的消化吸收才能体现在工作中的,这需要一个实践修正的过程,而且组织整体转化的环境也很重要。

培训投资收益是具有间接性的,与其他投资不同,他无法直接通过经济上的收益反映出来。企业进行培训投资后,人力资源质量的提高并不完全转换为使用价值,如文化修养的提高,精神道德等方面的满足等都是长时间内持续发挥作用的,是以非经济方面的形式表现出来的,如果我们看不到这个变化,必然会影响对培训投资回报的判断。

5

在培训绩效的认知上,误以为培训计划达成率高、培训人次多组织得就好

培训计划达成率高——凭什么说培训贡献不大?

培训人次屡创新高——凭什么说培训业绩不好?

现场学员反馈很好——凭什么说对培训不满意?

......

如果你是一位培训组织者,上述正好说出了你的心声,那么,你要思考一下,是否对自身绩效评价存在了偏差。

我们常常会存在一个思维误区,误把“苦劳”当“功劳”。

一般来说,培训计划达成率、培训人次、重点培训项目情况、现场学员反馈情况等确实是衡量培训工作的关键技术指标(KPI),但这些指标反映的只是培训工作的辛苦程度和具体组织情况,无法反映对企业的真正价值。

真正能反应培训管理绩效的维度有两大类:

1、从企业角度:促进战略落地,起到推动及支撑作用

几乎所有企业最重要的经营目标之一一定有追求利润**化这一条。对企业而言就是销售额要达到预期规模,那么如何保证这一点呢?就需要依靠企业的经营能力强。企业如何做到经营能力强呢?关键就在于企业的学习力。唯有具备足够的学习力,企业才有竞争力,才有机会实现其战略目标。

2、从员工的角度:提升胜任度,促进职涯发展

好的培训不但能增加员工知识、提升员工技能、提高员工胜任度,还能够缓解员工压力,增强思维方式,建立良好的习惯,改变人生。

培训不是万能的,但企业脱离培训是万万不能的,未来最成功的公司,一定是那些基于学习型组织的公司。

最后,用管理大师彼得·德鲁克的话总结:“把管理者和普通员工区分开来的**功能是什么?那就是管理者首先是教育者。”

感谢大家的时间,共勉 =)

内容总结于|李晶《要培训,不要赔训》

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