浅析东方财富多位高管同日辞职!是企业战略规划or人才流失?

2021-04-28

4月26日,东方财富发布公告,公司董事会于近日收到公司董事长、总经理其实,副董事长史佳及董事、副总经理、财务总监、董事会秘书陆威的书面辞职报告。

据悉,按公司26日收盘价31.02元/股计算,上述三人合计持有公司股票总市值超84亿元!

对于多位高管辞任原因,东方财富给出的解释均为“因工作调整”。

值得注意的是,其实辞去总经理职务后,仍会继续担任公司董事长及董事会战略委员会主任、提名委员会及薪酬与考核委员会委员职务。而史佳、陆威辞去相关职务后,也会继续在公司任职。

那么,事情的真相到底是什么?究竟是东方财富的战略规划?还是企业人才流失的前兆?

我们先从以下3个变化分析:

其一,80后郑立坤接任了总经理职务。

近两年来,郑立坤的职位变动迅猛。早在2018年11月,郑立坤担任东方财富证券副董事长一职,2019年9月和12月继续就任东方财富证券副总经理、首席信息官一职。

去年5月,郑立坤刚刚升任,接棒成为东方财富证券总经理。如今时隔一年,郑立坤职位再度变更,从子公司东方财富证券总经理跃升为上市公司东方财富的总经理,不可谓不受青睐。

其二,黄建海女士接任了公司副总经理、财务总监职务。

曾任职于普华永道中天会计师事务所(特殊普通合伙)、Lehman Brothers Asia Limited、绿城资产管理集团有限公司等公司。现任公司总经理助理。

其三,其实先生继续担任公司董事长及董事会战略委员会主任、提名委员会及薪酬与考核委员会委员职务。

其他两位辞职董事:史佳先生(原董事)持股7897万股,占比0.92%;陆威先生(原副总经理、财务总监、董秘)持股1665万股,占比0.19%。合计持股1.11%(即便未来减持影响也有限)。

信息发布不久后,东方财富董事长、总经理其实就“辞职”事件做出了回应,他表示,“是我们老人把管理权让给年轻人和专业的人,也是一直在推动的公司人才战略计划的一部分”。

按上述信息分析,姑且我们先认为是公司推进“管理团队年轻化”的举措,用年轻的管理团队有利于更好地把握互联网新时代。

东方财富的互联网券商龙头地位、牌照+流量两端在内稀缺性仍然保持不变。

参考来源:新京报贝壳财经、中新经纬
东方财富的瓜吃完了,我们来讨论一下,这个热点事件对于我们有什么警醒和反思?
假如你是一家公司的CEO或HR总监。
突然某天你公司的核心技术人员或公司高管陆续提出辞呈,并且还顺走了一批企业内部人才,这时候你该怎么办?!
别说简单,不就是重新招人就能解决的嘛!
抓重点:核心+骨干!
如果运气好,公司顺利运转下去,但也必定元气大伤!如果运气背,人才可能还没匹配到位,公司就岌岌可危,濒临破产重组了。
柳传志曾说:“除了需要敏锐的洞察力和战略判断外,培养人才,选好接替自己的人,恐怕是企业领导最重要的任务了。
那如何实现人才复制呢?下面列举3个人才复制策略,大家可以参考实践:
1
先搭班子
什么是搭班子?
就是给企业大学找一系列明确的负责人。
通用电气的第8任CEO杰克·韦尔奇每年坚持执教至少40个小时,21年如一日,通过互动交流了解员工的真实想法,发现具备领袖潜质的人才,从而将克劳顿维尔变为领导力的摇篮,变革的孵化器。
有调查研究表示,成功的企业大学有45%的中高层管理人员会参与企业大学的指导或规划工作,有63%以上的企业高层领袖直接担任授课讲师。

从战略层面上看,董事长担任校长,人才生产线的管理班子能够直接参与到公司战略会议中来。企业大学与公司战略经营建立直接关系,能保证公司战略被更快速的传播,从而实现企业战略目标。
一般而言,企业大学的架构分为3种。
**种是职能型。比如华为大学,以职能为架构,设立了研究发展部、财务管理部、培训管理部等各种职能板块。把企业大学打造成一个典型的学习型组织。
第二种是业务型。比如味千商学院,业务比较繁杂,有运营、有开发、有生产等。
第三种是综合型。比如伍子醉商学院,职能部门由院长、执行院长、院办主任,业务部门分为管理分院、营销分院和生产分院。
每个企业想建立自己的人才生产线,都要根据自己的实际情况,按照职能或者业务,设置覆盖全员体系,设计科学的组织架构。
在企业大学的架构中,有一个很核心的岗位——首席学习官(CLO)。
CLO肩负着5大职责:
1、制定战略:先从影响力、标准与角色设定企业大学的战略定位。其次,从名师、名课、名项目、名成果设定企业大学目标。
2、团队建设:从师资、教研、运营等方面,建立系统的选拔和培育体系,扩充企业j考研的材料库,建立外部联络、教务管理、资源协调等制度。
3、业务设计 :包含人才生产线的搭建与学习项目的制定。
4、日常运营:包含需求管理、学员管理、讲师管理、课程管理、成果管理、教务管理6大维度。
5、资源整合:包含内外专家、讲师、学习、平台资源等。
2
“三教合一”的运营体系
什么是“三教合一”?
即3个核心:教材、教练、教学。
很多企业的实际培训情况是,**个月员工听课积极,第二个月员工抱怨连天,最后,采购的课程成为电脑里的”隐藏文件“无人问津。
企业给员工培训一定要先问两个问题:问员工,你想要什么?问学习官,我们有什么?这两个答案有了,培训教材也就有了。
好的课程一定是基于调研,贴近实际的,既要有理论知识,也要有典型案例。
说到典型案例,企业内部的讲师,也就是教练,不一定要求其对专业领域有很深造诣,但一定要经历过实战,具有丰富经验,同时对公司高度认可,价值观统一。因此,标杆员工、学习官,都是极好的人选
对于企业来说,教学的效果如何才是最终关键。
对于高层管理者,要采取”走出去“的策略,拓展他们的视野,增长他们的才干,收获新认知。
对于中层管理者,要采取”请进来“的策略,让专业的导师集训。
对于体量庞大的基层员工,要采用建立企业大学的方式,结合企业战略规划和员工需求,开展定制化学习。
3
两大有效机制
什么是有效机制?
就是落地生根,踏实建立起的协同机制。
具体怎么做?通常有以下2个维度建立相关机制。
1、人才培养与绩效挂钩
2、人才培养与晋升挂钩。
人才的培养是长期的、持续的、有条件的,有路径可循的。如果每家企业都能找到正确的复制策略,先培养正确的人,再去做正确的事,必然也会收获事半功倍的成效。
下期我们就来聊一聊人才复制路径有哪些?


分享