现代培训与传统培训的区别

现代培训与传统培训的区别源于新旧人力资源的区别，因此，要说现代人力资源管理与泰勒那个时代的传统原理有什么不同，最主要的核心内容就是“开发”两个字，基于“开发”（或“发展”）这一原理的现代人力资源管理，当然是传统的五个原理的发展、深化与延伸，因此传统的泰勒科学管理原理中的第二条一“培训”，被赋予了更新的内涵。这本书就是以“开发”为基本原理来叙述的，而现代培训的含义由于建立在现代人力资源管理原理之上（这里的三个现代人力资源管理原理，除了开发原理之外，还包括系统原理与人本原理)，因此其基本理论依据、方法、手段乃至工具，与泰勒那个时代的“培训”有极其明显的差异。

**，现代培训更关注企业的战略目标和长远发展，以企业战略规划、人力资源规划(HRP)为依据制定的培训与开发计划把培训目标与公司的长远目标、战略、愿景紧密地联系在一起，加以系统思考。培训可能是为了填补昨天某些岗位的空缺，或者为了今天增加生产的产量，或者为了明天提高产品的质量，但不再仅仅是这些。或许通过技能培训能达到上述短期目标，通过知识学习能达到上述中期目标，但完整的培训体系绝不是零零碎碎的技能课、知识课的堆积，它是从组织目标出发，基于岗位分析、人力资源现状分析的实际数据，根据人力资源规划的部署，辅之以绩效管理、绩效考评及薪酬奖励的手段而设计的一个旨在综合提升公司竞争力的体系。根据现代人力资源管理体系，培训与开发、新员工导向、员工职业发展这三大内容是人力资源管理12个内容中属于“发展”职能的重要环节，它们与其他9个内容是密不可分的。因此，需要公司的最上层领导关注培训与企业战略目标的密切关系。

第二，现代培训已经不是对于单个个人的独立的培训。虽然每个人都有特定的岗位，但是解决复杂问题更需要合作与团队精神，组织目标的达成更需要每个员工的合作与协调。“学习型组织”强调的就是组织整体的团队学习。学习型组织是美国学者彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出的观念，现在，全世界都把这一提倡组织再造、终身学习、不断自我更新的理念与方法作为保持竞争力的有力武器。学习型组织的五个要素（建立共同愿景(building shared vision)、团队学习(team learn-ing)、改变心智模式(improve mental models)、自我超越(personal mastery)、系统思考(system thinking.表明：现代培训不再是像在一般的学校里那样让学生关起门来独立自修，不是“朝五晚六”地闭门读书，不是背靠背地接受考试以争得个人名次，而是关注培养组织的共同目标、使命和核心价值观，创造共同的愿景，形成团队合作氛围，培养领导与管理人员的团队服务意识。

第三，现代培训更注重激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的极大积极性。公司固然会要求员工提高技能（包括专业技术技能、管理技能、文化融合与对规章制度的熟知等)，但员工自身面临的新问题往往是公司管理人员在办公室内无法及时知晓的，只有员工自己具有学习的欲望和积极的动机，才能使公司整体绩效更快地提高。

第四，现代培训更关注人的生理与心理特点，强调以人为本，不仅要使培训这一需要学习者花费体力、脑力、时间的任务更为有效，而且要把培训演绎成学习者喜闻乐见、感到身心愉悦的一种活动，乃至一种享受，一种公司对员工贡献的回报与激励措施。团队氛围的营造、集体主义的培育、个人优点的发挥、互帮互助互学互动、企业文化的传播，这些“软性”的培训能使员工的思想境界提升，凝聚力增强，战斗力提高。因此，培训的项目设计不仅要关注教师、教案、教材教具、教室，还要充分利用一切先进的设备、条件与环境，使现代培训更加“人性化”。

第五，现代培训已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力动学员的积极性。对于高科技企业来讲，这一点特别具有挑战性。1999年美国《财富》杂志列出了当年增长最快的十家公司，其中约70%是高科技企业，其余30%也是传统产业与高科技相结合的企业。1997年，美国的食品、化工等行业的营业额增长率在5%以下，高科技行业却截然不同，如信息产业的思科公司增长率为57%，英特尔的增长率为20%，戴尔的增长率则高达59%。传统行业向服务业、1行业、知识或资本密集型行业转型的例子不胜枚举。高科技行业之所以能有如此令人惊羡的业绩，固然有技术进步、科技创新转化为商品化生产的原因，但高科技行业的发展、高科技企业的成长主要依靠的是它们的主体——作为精英的管理队伍与科技队伍。这些人力资源与传统企业的“劳动力资源”或“行政人员”有几个根本不同的特点：一是不同于传统企业以岗位规范为基本要求来考核员工，而是以协作精神与对公司的贡献来要求员工；二是不同于传统企业以上级命令式的培训来要求员工，而是以企业目标与环境氛围来影响员工，使员工具有强烈的自我成长、自我完善的愿望和提高综合素质的自我表现意识；三是不同于传统企业“专业分工”、“一锤定终身”的职业定位模式，而是面对市场快速变化的3C环境——顾客(Cus-tomer)、竞争(competition)、组合(combination),在设计员工职业生涯和发展前景的同时，更关注人力资源的机动性，既及时更新培训的内容以使高科技企业的管理人员、科技人员适应高科技企业跳跃式发展的特点，又加大人力资源培训的投入力度以适应高科技、高知识层面人力资源的流动性特点，因此，现代培训对人力资源管理部门，特别是培训经理提出了更高的要求。对这一领域的人员培训进行了详细的分析阐述。现代的培训主管，特别是高新技术企业的培训主管，要从根本上改变传统企业那种只按“红头文件”发发培训通知、点点出席人数、写写小结报告的被动方式，以全面的知识与综合的能力创新设计各种培训课程，把准本行业人力资源发展的动向，并以娴熟的培训技巧与富有吸引力的激励手段推出课程，以自己的主动精神把培训与开发纳入企业人力资源发展的轨道。

现代培训突破了岗位技能培训的框框，实质上是开拓了创造智力资本(intel-lectual capital,IC)的途径。智力资本实质上是人力资本(human capital)最主要的组成部分，它是通过投资实现的，包括基本技能、专业技能、创造技能、领导与管理技能等。与一般的岗位规范规定的技能相比，它突出表现为必须通过持续习得的环境才能被学习者逐渐获得。

这种培训与其说是“学习”，不如说是一种“影响力训练”，特别是与经营战略目标密切相关的培训，更是一种高级影响力训练，它是学习型组织的一个重要标志。在思科公司，每个新成员在30天内就要接受“New Hire Workstation”的培训，90天内要参加企业文化培训，以后几乎每个季度甚至每个月都有培训项目，而且欢迎员工一起参与制定培训计划，“培训由我决定”的理念深入人心。由于培训已从特定的岗位技能、知识扩展到自我认识、自我创新、团队共享、团队互助的新阶段，因此其课程充满了新意，其内容十分有助于形成员工自己的发展轨迹。全球员工达20余万人的BM公司在培训方面堪称新型企业的楷模，除了对员工进行工作方式、流程、服务、产品特性、技术规范、销售技能培训之外，在员工的自我要求下，还组织了“专业化课程”，这实际上是一种提高员工综合素质的课程，主要是团队沟通、表达技巧、人际关系能力、适应性训练等员工互助、启发、交流、思考方式的培训。BM的人力资源总监认为，这是IT行业内强调知识共享与公司绩效为导向的全局性培训，BM的这种培训可称得上为IT行业建造了一个“黄埔军校”。

由于现代培训无论在内涵的深度还是在外延的广度上都与传统培训有很大的不同，因此，一些企业已经意识到，培训对象不仅在公司内部，而且要延伸到公司外部。思科大学（由思科公司创办），佳通学院（以新加坡独资公司佳通轮胎集团为主在上海创办)、摩托罗拉大学、三一工业职业技术学院（三一重工筹建、已经招收全日制本科生)、始建于1999年12月26日的海尔大学、联想管理学院（由联想集团创始人柳传志亲任院长)等，都把培训延伸到相关子公司或关联客户、上下游企业。思科大学为其经销商、系统集成商与大用户免费提供了解网络新趋势、新动向与应用技术的培训平台，为潜在客户举办各种讲座，正是这种延伸的体现。