4月26日，东方财富发布公告，公司董事会于近日收到公司董事长、总经理其实，副董事长史佳及董事、副总经理、财务总监、董事会秘书陆威的书面辞职报告。
据悉，按公司26日收盘价31.02元/股计算，上述三人合计持有公司股票总市值超84亿元！
对于多位高管辞任原因，东方财富给出的解释均为“因工作调整”。
值得注意的是，其实辞去总经理职务后，仍会继续担任公司董事长及董事会战略委员会主任、提名委员会及薪酬与考核委员会委员职务。而史佳、陆威辞去相关职务后，也会继续在公司任职。
那么，事情的真相到底是什么？究竟是东方财富的战略规划？还是企业人才流失的前兆？
我们先从以下3个变化分析：
其一，80后郑立坤接任了总经理职务。
近两年来，郑立坤的职位变动迅猛。早在2018年11月，郑立坤担任东方财富证券副董事长一职，2019年9月和12月继续就任东方财富证券副总经理、首席信息官一职。
去年5月，郑立坤刚刚升任，接棒成为东方财富证券总经理。如今时隔一年，郑立坤职位再度变更，从子公司东方财富证券总经理跃升为上市公司东方财富的总经理，不可谓不受青睐。
其二，黄建海女士接任了公司副总经理、财务总监职务。
曾任职于普华永道中天会计师事务所(特殊普通合伙)、Lehman Brothers Asia Limited、绿城资产管理集团有限公司等公司。现任公司总经理助理。
其三，其实先生继续担任公司董事长及董事会战略委员会主任、提名委员会及薪酬与考核委员会委员职务。
其他两位辞职董事：史佳先生（原董事）持股7897万股，占比0.92%；陆威先生（原副总经理、财务总监、董秘）持股1665万股，占比0.19%。合计持股1.11%（即便未来减持影响也有限）。
信息发布不久后，东方财富董事长、总经理其实就“辞职”事件做出了回应，他表示，“是我们老人把管理权让给年轻人和专业的人，也是一直在推动的公司人才战略计划的一部分”。
按上述信息分析，姑且我们先认为是公司推进“管理团队年轻化”的举措，用年轻的管理团队有利于更好地把握互联网新时代。
东方财富的互联网券商龙头地位、牌照+流量两端在内稀缺性仍然保持不变。
东方财富的瓜吃完了，我们来讨论一下，这个热点事件对于我们有什么警醒和反思？突然某天你公司的核心技术人员或公司高管陆续提出辞呈，并且还顺走了一批企业内部人才，这时候你该怎么办？！如果运气好，公司顺利运转下去，但也必定元气大伤！如果运气背，人才可能还没匹配到位，公司就岌岌可危，濒临破产重组了。柳传志曾说：“除了需要敏锐的洞察力和战略判断外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导最重要的任务了。”那如何实现人才复制呢？下面列举3个人才复制策略，大家可以参考实践：通用电气的第8任CEO杰克·韦尔奇每年坚持执教至少40个小时，21年如一日，通过互动交流了解员工的真实想法，发现具备领袖潜质的人才，从而将克劳顿维尔变为领导力的摇篮，变革的孵化器。有调查研究表示，成功的企业大学有45%的中高层管理人员会参与企业大学的指导或规划工作，有63%以上的企业高层领袖直接担任授课讲师。
从战略层面上看，董事长担任校长，人才生产线的管理班子能够直接参与到公司战略会议中来。企业大学与公司战略经营建立直接关系，能保证公司战略被更快速的传播，从而实现企业战略目标。**种是职能型。比如华为大学，以职能为架构，设立了研究发展部、财务管理部、培训管理部等各种职能板块。把企业大学打造成一个典型的学习型组织。第二种是业务型。比如味千商学院，业务比较繁杂，有运营、有开发、有生产等。第三种是综合型。比如伍子醉商学院，职能部门由院长、执行院长、院办主任，业务部门分为管理分院、营销分院和生产分院。每个企业想建立自己的人才生产线，都要根据自己的实际情况，按照职能或者业务，设置覆盖全员体系，设计科学的组织架构。在企业大学的架构中，有一个很核心的岗位——首席学习官（CLO）。1、制定战略：先从影响力、标准与角色设定企业大学的战略定位。其次，从名师、名课、名项目、名成果设定企业大学目标。2、团队建设：从师资、教研、运营等方面，建立系统的选拔和培育体系，扩充企业j考研的材料库，建立外部联络、教务管理、资源协调等制度。3、业务设计 ：包含人才生产线的搭建与学习项目的制定。4、日常运营：包含需求管理、学员管理、讲师管理、课程管理、成果管理、教务管理6大维度。5、资源整合：包含内外专家、讲师、学习、平台资源等。很多企业的实际培训情况是，**个月员工听课积极，第二个月员工抱怨连天，最后，采购的课程成为电脑里的”隐藏文件“无人问津。企业给员工培训一定要先问两个问题：问员工，你想要什么？问学习官，我们有什么？这两个答案有了，培训教材也就有了。好的课程一定是基于调研，贴近实际的，既要有理论知识，也要有典型案例。说到典型案例，企业内部的讲师，也就是教练，不一定要求其对专业领域有很深造诣，但一定要经历过实战，具有丰富经验，同时对公司高度认可，价值观统一。因此，标杆员工、学习官，都是极好的人选。对于高层管理者，要采取”走出去“的策略，拓展他们的视野，增长他们的才干，收获新认知。对于中层管理者，要采取”请进来“的策略，让专业的导师集训。对于体量庞大的基层员工，要采用建立企业大学的方式，结合企业战略规划和员工需求，开展定制化学习。人才的培养是长期的、持续的、有条件的，有路径可循的。如果每家企业都能找到正确的复制策略，先培养正确的人，再去做正确的事，必然也会收获事半功倍的成效。